Интервью: Андрей Ларин — талант, делать деньги.

Человек может все испортить, но этот же «человек», может все построить с нуля. Вспомните как Япония, после войны, восстала из пепла и превратилась в одну из самых экономических, технических и культурно развитых стран. Человек сильный. Он способен воплотить свои мечты в реальность. Нет ничего не возможного, есть только ограничения в нашем сознании. Сегодня наш гость Андрей Ларин – это большой человек, который способен делать большие вещи. Вернее у него талант – делать деньги.
Поработав в Cisco, Андрей Ларин пять лет назад пришел в «Микротест». За эти годы бизнес компании расширился и диверсифицировался, число клиентов достигло нескольких тысяч, а оборот вырос в 10 раз

За пять с небольшим лет объем продаж компании вырос более чем на порядок – с $21 млн до $320 млн с суммарной долей услуг в обороте более 40%

— Вы в «Микротесте» уже более пяти лет. Что представляла собой компания до вас?

— В начале 2003 года, когда в компанию пришла новая команда менеджеров, «Микротест» уже был зрелым, сложившимся игроком российского рынка ИТ, одним из ведущих системных интеграторов, специализирующихся на сетевых и телекоммуникационных проектах. Имелись, однако, факторы, сдерживающие развитие. С одной стороны, «Микротест» работал на довольно узком сегменте рынка и не имел возможности предлагать полный спектр продуктов и услуг. Бизнес компании в то время не был диверсифицирован как с точки зрения продуктового портфеля, так и с точки зрения количества и разнообразия клиентов. С другой стороны, и сама структура «Микротеста» в то время была рассчитана на ведение бизнеса с небольшим количеством заказчиков – в компании преобладали исполнительские подразделения.

— Какие задачи вам ставили, приглашая возглавить «Микротест»?

— Основная задача – превратить компанию, активно и успешно работающую в своей нише, в игрока коммерческого сегмента рынка. Для этого нужно диверсифицировать направления деятельности «Микротеста», расширить портфель предлагаемых продуктов и решений, а самое главное – увеличить количество заказчиков.

— Через какие структурные преобразования прошла компания?

— Прежде всего создание полноценной службы продаж. Мы выделили подразделение, напрямую работающее с заказчиками. Создали подразделение для предконтрактной работы с клиентами. Исполнительские подразделения пополнили новыми кад-рами с опытом реализации комплексных проектов в новых для «Микротеста» сегментах рынка.

На следующем этапе для развития таких направлений бизнеса, как консалтинг, услуги внедрения ИС и бизнес-приложений, мы сформировали отдельные структурные подразделения. Сегодня бизнес-направление консультационных услуг, реализующее проекты в области финансового и операционного консалтинга, а также направления, занимающиеся внедрением бизнес-приложений, представлены подразделениями «полного цикла». Они самостоятельно ведут предконтрактную работу и продажи, реализацию и контроль исполнения проектов, сервисное сопровождение.

Чтобы охватить всю территорию России и более эффективно исполнять масштабные федеральные проекты, в дополнение к офисам в Москве и Екатеринбурге мы открыли четыре новых полнофункциональных офиса – в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Краснодаре и Нижнем Новгороде.

— Измененились ли внутренние бизнес-процессы компании?

— Безусловно! Например, процессы внутренней автоматизации. Мы внедрили современную бухгалтерскую систему, автоматизировали управленческий учет и управление финансами. Внедрили и систему электронного документооборота. В 2006 году, когда число наших клиентов достигло несольких тысяч, развернули современную CRM-систему. Наладили процедуры обратной связи.

— В последнее время бренд «Микротест» заметно усилился. Что вы предпринимали для этого?

— У компании множество проектов, немало комплексных, даже уникальных. Мы подробно рассказываем о них всем заинтересованным специалистам, информируем наших заказчиков о наиболее перспективных технологиях, делимся своим опытом.

— А какие изменения произошли внутри коллектива?

— Сотрудники – это основной капитал компании. Многие ведущие сотрудники работают в компании с момента ее основания. Команду пополняют новые молодые силы со свежими идеями. С января 2003 года численность сотрудников выросла более чем в 4 раза – со 197 до 830 человек.

— Какие из навыков управления, полученные за время работы в Cisco, вам пригодились?

— Мне вообще очень импонирует стиль управления компании Cisco и, в частности, Джона Чемберса. Cisco первая в отрасли автоматизировала свои основные бизнес-процессы. В работе с заказчиками Cisco успешно использует проверенную временем методологию – решать масштабные задачи, разбивая их на мелкие компоненты. Когда проект занимает не более трех месяцев и не выходит за рамки разумного бюджета, заказчик получает быстрый эффект от внедрения тех или иных систем. Эту методологию мы рекомендуем своим заказчикам и сами активно применяем. Как правило, мы исходим из ограниченного числа крупных стратегических целей, но при этом опираемся на краткосрочные годовые планы. И уже на основе конкретного плана и степени его выполнения, а также изменения рыночной ситуации мы корректируем и изменяем курс компании. Экономика бурно развивается, и строить планы на 5–10 лет вперед невозможно.

— Где и у кого вы учились менеджменту?

— С 2002 по 2004 год я учился в Высшей школе бизнеса Чикагского университета, где и получил MBA. Обучение там оказалось крайне полезным.

— Можете ли вы оценить результаты вашей работы в «Микротест» в цифрах?

— За пять с небольшим лет объем продаж компании вырос более чем на порядок – с $21 млн до $320 млн с суммарной долей услуг в обороте более 40%.