Президент по глобальным продажам и развитию компании Google Никеш Арора не сомневается в светлом будущем цифровой коммерции, советуя вести бизнес глобально и при помощи Интернета
Текст ФИЛИПП ЧАПКОВСКИЙ
— Как кризис повлиял на Google? Как вы оцениваете ситуацию?
— Я воспринимаю нынешний кризис как этап естественного бизнес-цикла. Экономика быстро росла, теперь возникла пауза, и нам стоит притормозить, оглянуться, подумать. Потребитель стал более осторожным; потребуется время на то, чтобы восстановить в нем оптимизм. Но у кризиса есть и свои преимущества – когда ресурсов не хватает, компания приобретает особую ясность взгляда и способность к инновациям. Сергей Брин вообще считает, что ресурсы должны быть ограниченны – это способствует тому, чтобы ресурсами распоряжались оптимально.
Для Google в кризисе есть дополнительные плюсы: чтобы преодолеть последствия кризиса, правительства многих стран инвестируют значительные средства в развитие инфраструктуры, что позволяет поддерживать рост количества интернет-пользователей по всему миру. Но потребитель покупает меньше, снижая для рекламодателя отдачу от инвестиций (return on investment, ROI). Соответственно, уменьшается мотивация рекламодателя и возникает давление на цену. Цены на рекламу будут снижаться, пока рекламодатели не выйдут на устраивающий их уровень ROI.
— И как Google планирует корректировать свою стратегию?
— Мы продолжим работать с самыми лучшими специалистами, потому что стоимость нашей компании определяется человеческим капиталом. В кризис таких людей находить проще. Поскольку потребитель теперь экономит, он больше времени уделяет поиску продукта (в том числе в Интернете) с наилучшим соотношением цены и качества. Мы стараемся оперативно предлагать бизнесу инструменты, позволяющие заявить о себе и своих продуктах через столь низкозатратную систему распространения информации, как Интернет.
— Планируется ли диверсификация бизнес-модели Google, базирующейся на контекстной рекламе?
— Интернет – это платформа для распространения информации – текстовой, аудио- и видео-. Пока переход рекламодателей от традиционных носителей к онлайновым осуществлялся главным образом за счет текстовой информации, что обеспечило бурное развитие контекстной рекламы. Огромный потенциал онлайновых видеосистем пока совершенно не реализован, и еще предстоит нащупать ту бизнес-модель, которая позволит эффективно продавать видеорекламу.
— До Google вы работали в крупных инвестиционных компаниях. Сложно было переходить от инвестбанкинга к хайтеку?
— Мой отец служил в индийских ВВС. Каждые 2–3 года он получал новое назначение, и наша семья переезжала с одного места на другое, в разные районы страны. Окончив университет в Индии, я отправился в США. Оттуда перебрался в Германию, потом в Англию. Я – человек, очень легкий на подъем, и легко адаптируюсь к любым обстоятельствам. Еще в университете я прочел интервью с тогдашним СЕО компании Procter & Gamble. Он сказал: если вы хотите управлять глобальной компанией, необходимо поработать в разных странах и разных отраслях. Так я и сделал.
— Однако система управления и корпоративная культура в инвесткомпаниях и хайтеке очень и очень разные…
— И да и нет. В инвесткомпаниях вообще слабый менеджмент – там важно то, какую сотрудник приносит прибыль. Если он не показывает результата, то совершенно не важно, насколько он квалифицированный работник, как он работает в команде. Тот, кто не способен обеспечивать инвестициям прибыльность – не игрок. В Google совсем иная культура, здесь все направлено на инновации и силен командный дух. Однако в любом бизнесе главное требование к сотруднику – эффективность. Работа в инвестиционной сфере научила меня понимать, что стратегически важно для компании, как правильно масштабировать бизнес. Я имел возможность изучать финансовую отчетность компаний, видеть, как они развиваются, – это дало понимание бизнеса в целом, понимание того, какие приемы работают в бизнесе, а какие – нет.
— По какому принципу вы подбираете людей себе в команду?
— Наибольшее внимание следует уделять руководителям групп – лидер, его стиль определяет работу всей команды. Предельно важно, чтобы лидер был увлекающейся, страстной натурой. Неважно, к чему он питает страсть – к филателии, авторскому кино, борьбе сумо… Только неравнодушный человек способен принимать решения и правильно расставлять приоритеты. И еще – берите в команду людей, дополняющих друг друга. Часто лидеры склонны принимать на работу людей, близких им по психотипу. Это понятно, с похожими на тебя легче работать. Но представьте себе – целая команда близнецов! Такая команда нежизнеспособна.
— Ваш сектор ответственности – EMEA, куда входят и Европа, и Африка. Как удается совмещать столь разные регионы?
— Да, конечно, культура, история, экономика – все разное. Но с точки зрения нашего бизнеса речь идет лишь о разных стадиях одного и того же технологического цикла. Великобритания находится на переднем крае, опережая даже США (за исключением разве что цифровой рекламы). Италия или Испания – там, где британцы были года три назад. Прежде всего мы пытаемся понять, где находится та или иная экономика в этом цикле. Затем мы используем весь наш опыт, накопленный за последние десять лет, чтобы выработать правильную для этого рынка стратегию. Когда мы выходим на рынок в стране, где технологическое развитие на самом начальном уровне, мы занимаемся просветительством, убеждаем людей, что Интернет – это здорово, способствуем увеличению числа интернет-пользователей. Если рынок более развит, мы работаем с крупными игроками (вроде местных автодилеров), у которых есть деньги на рекламу. Если на рынке уже много рекламодателей, мы думаем, как сделать онлайновую рекламу еще более привлекательной. Во многих африканских странах у нас даже нет сейлз-менеджеров, зато много менеджеров по развитию, которые стараются придать местному рынку начальный импульс для развития. Мы не жалеем усилий на работу со стартапами, развитие инфраструктуры – ведь это первый шаг к массовому Интернету.
— Каковы ваши приоритеты в России?
— Россия для меня очень важный рынок. Российский потребитель – весьма искушенный по части технологических новинок. У вас в стране есть все для достижения успеха в долгосрочной перспективе: предпринимательский дух, воля к победе. Широко-полосный Интернет все более доступен, сеть распространяется все дальше – я вижу у российского рынка колоссальный потенциал.
— Что тормозит развитие интернет-торговли в России?
— Недостаточно развита инфраструктура, но это лишь часть проблемы. Важнее культурные барьеры, отсутствие доверия – люди сомневаются, что можно сделать безопасную транз-акцию через Сеть. Создание атмосферы доверия требует изрядного времени. В процессе становления тренда сложно почувствовать истинное направление развития. Я помню, как купил свой первый DVD-проигрыватель и отправился в видеомагазин. Там все было забито кассетами, и только в дальнем углу стоял стенд с DVD. Теперь в том же магазине кассет вовсе нет. То же самое произошло с цифровой фотографией. Еще совсем недавно никто из профессионалов не воспринимал «цифру» всерьез. Массовый тренд – наш друг. Мы можем попытаться его ускорить – развивая инфраструктуру, повышая доверие у потребителя к цифровой торговле. Но, по сути, все предрешено: будущее – за цифровой коммерцией.
— Какой стратегии в кризис стоит придерживаться топ-менеджеру?
— Для начала надо удостовериться, что схема создания прибавочной стоимости функционирует, что ядро бизнеса в порядке. Каждый раз, когда ваш базовый продукт продается, разница между доходом и затратами должна быть положительной – только так.
После того как вы удостоверились, что ваш основной бизнес твердо стоит на ногах, готовьтесь к худшему, но надейтесь на лучшее. Самый простой путь – сокращение расходов – может отправить бизнес в воронку: падение объема выручки вызывает урезание расходов, отчего выручка падает еще сильнее, и т. д. Нужна стратегия развития – в каждый момент, в самой трудной ситуации.
В кризисных условиях неэффективные бизнес-идеи испаряются. Конкуренция слабеет – дурных идей, с которыми приходилось конкурировать раньше, теперь нет. Бизнес компании Google начинался во время предыдущей рецессии. Microsoft и Apple тоже появились в обстановке экономического спада. В кризис выживают только сильные идеи.
И еще одно соображение. В Интернете сейчас 2,5 млрд пользователей. Интернет предоставляет уникальную возможность добраться до них из любой точки земного шара – необязательно ограничиваться лишь местной аудиторией. Я читал историю про сына владельца крохотной фабрики по производству очков в Великобритании. Он взялся развивать бизнес и стал рассылать очки по почте по всему миру, находя клиентов через Интернет. Сейчас он конкурирует с ведущими модельными производителями. Интернет – вот что по-настоящему делает бизнес глобальным.